第49期：《一洲华商道》——《共享咖啡店酒吧》创新商业模式解析

一洲先生原创——《华商经济学》内容精选——第49期。

让一部分侨界华商华人，先富起来！更富起来！更强起来！！

《华商经济学》，侨界华商经济复兴之《隆中对策》；《一洲华商道》，侨界华商生意重启之《出师战表》。

上一期我们分享了侨界华商聚合创建《共享咖啡店酒吧》的前提理念，其中的几个关节点包括——第3空间、第3厨房、第3职业、第3赛场、第3维度、第3商圈、第3极等。

《一洲华商道》主张通过聚合规模，侨界华商创建《共享咖啡店酒吧》，这个创新模式的管理盈利，主要来自侨界华商咖啡店酒吧聚合之后的“增量市场”，例如：咖啡、酒水、设备、技术、管理、平台、外卖、共享等环节，平台都是义务免费提供服务，而且，所有的供应链服务也是厂家厂价，平台参与利润，完全免费服务。《共享咖啡店酒吧》的管理利润，在于聚合的规模和聚合之后的市场增量。

我们假设一家“咖啡店酒吧”的平均资产价值为20万欧元，这里指的是非房产的酒吧咖啡店资产价值——有形资产、固定资产、人力资源、位置优势、客户资源——均值20万欧元。

正常情况下的均衡收益，平均每年的营业额流水在15万到25万欧元之间，我们取20万欧元平均值，每天的营业额流水五六百欧元，这也只是一个假定，因为个体之间的差别很大。

咖啡店酒吧行业，在疫情期间损失惨重，后疫情时代，情况也不容乐观。我们侨界华商与其困守愁城，不如聚合创新，大胆尝试。

《一洲华商道》主张，《共享咖啡店酒吧》的共享区域范围和规模，理想状态是100家以上的聚合，小规模、小范围的合作抱团，根本达不到极致成本和极致效益的最优解。

如果是专业的供应链公司，或者其它形式的服务平台，其自身依然处于困境之中，更难优惠让利给下游客户。况且，都是公司商业行为，趋利避害、追逐利益最大化是任何商业行为的本质，即便是咱们侨界华商自己族群内部的服务平台，也面临着同样的困难。

如果是100家咖啡店酒吧，聚合开辟创新增量市场，《共享咖啡店酒吧》的总资产规模就能达到2000万欧元，按照平均年营业额20万欧元核算，《共享咖啡店酒吧》年产值高达2000万欧元。规模是解决一切经济问题的灵丹妙药，规模就是实力，规模就是竞争力。

仅米兰大都会即伦巴第大区的范围内，就有近千家侨界华商经营的咖啡店酒吧，意大利全境侨界华商运营的酒吧有上万家之多，这是一个潜力无穷有待整合开发的巨大市场。

我们放开思路想象一下，全意大利侨界华商，如果能够聚合1000家、5000家、1万家的咖啡店酒吧，统筹供应链等所有服务环节，《共享咖啡店酒吧》能够聚合的资产总规模就高达2、10亿甚至20个亿欧元以上，年产值更可高达2亿、10亿甚至20亿欧元之巨。经济领域的经济账，一旦上了规模，结果往往超乎人们的想象。

按照这个规模，我们侨界华商都清楚，仅仅从供应链一个点上，我们就可以直接节约最少20%以上的成本，按照直接原材料成本是营业额35%核算，上述产值的原材料价值分别是近7千万、3.5个亿和7个多亿欧元，最少合计多产生1500万、7000万和1.5个亿欧元的利润，即平均每家咖啡店酒吧可以直接获得1.5万欧元的成本节约，也就是直接的利润盈余1.5万欧元以上。

在这个基数之上，《共享咖啡店酒吧》创新模式，通过共享经营模式的全面介入，加盟《创始合伙人》的咖啡店酒吧行业的侨界华商，在第一年预计可以全面总体均衡地增加50%的营业额，在规模聚合5到十年之后，每一个酒吧的营业额要达到之前的2倍到5倍以上，即年营业额40万欧元到100万欧元，日均营业额在1200到2500欧元的水平，年纯利润达到15万到30万欧元，这将又是一个规模聚合之下的神话奇迹。

在《侨界华商，2030》的十年愿景规划之下，《共享咖啡店酒吧》的基本目标——在相邻的局域市场范围之内，每5家酒吧就会合并成1家酒吧，这就是自由市场导致的竞争结局。《共享咖啡店酒吧》采取的直接硬性“降维打击”创新商业模式，任何体系之外的同行同业同品的竞争对手，即任何一个酒吧，在竞争之下导致的营业额下降超过30%，基本上就要关门歇业了。

咖啡店酒吧属于小本买卖，利润来自于开源节流，这是总的原则——“细节是魔鬼”。特别是降低成本，这里指的不是硬性的延长营业时间等偷工减料式的成本节约。在侨界华商咖啡店酒吧行业，在实现了规模化聚合之后，通过一系列环节的优化分工，增收节支，形成“点”的局域市场垄断优势，最后达致“赢者通吃”的竞争竞合效果。

《共享咖啡店酒吧》的加盟《创始合伙人》的选择，采取“六度空间”优选方案——六边形市场市区定位理论模型，在空间区位达到均衡时，商业活动的最佳空间范围是一个地理正六边形，由基础聚落形成蜂窝状六边形。在地理空间和消费者分布区位等要素基础之上，再对咖啡店酒吧的硬件条件进行优化选择。

在整体原则上，《共享咖啡店酒吧》采取“二八定律”，即《5选1》，或者《一踢四》，每五家咖啡店酒吧优选一家，或者一家咖啡店酒吧加盟之后，可以剔除另外四家具有竞争关系的咖啡店酒吧。以目前侨界华商经营咖啡店酒吧现状，大体上占整体市场10%到20%之间份额的行业状态，这是进行聚合整合的最佳时机，侨界华商内部竞合，外部市场竞争。

如果在一个理想区域内，没有合适的咖啡店酒吧，《共享咖啡店酒吧》就聚合资本，自己投资创办新模式的现代酒吧。原则上不扩张侵蚀当地人经营的咖啡店酒吧，在侨界华商族群经济范畴之内，形成侨界华商华人经济利益共同体，在此基础之上，还可以和侨界华商餐饮行业以及物流快递最后500吗解决方案相结合，创造溢利空间和跨界盈利机会。

《共享咖啡店酒吧》采取侨界华商投资产权和经营权分开的办法，在一部分咖啡店酒吧的运营上，采取职业经理人团队专业经营打理。当然，《共享咖啡店酒吧》体系的主体依然是侨界华商自己拥有经营权的模式，这具备了人工成本控制和极致效率掌控等绝对优势。

现代快节奏商业竞争业态之下，形成“快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼”的格局——我们侨界华商《共享咖啡店酒吧》创新商业模式，属于“群鱼吃大鱼”的战略选择。在未来的市场竞争中，我们都清楚一个道理——个人干不过团队。一个人可以走得更快，但是，一群人能够走得更远，走的更安全。

你能整合聚合别人，说明你有能力；

你被别人整合，说明你有价值。

《共享咖啡店酒吧》将通过全体《创始合伙人》的共同努力，制定咖啡店酒吧行业的《万维标准管理系统》和《万维标准品控手册》。包括：

第一：清单革命——分解酒吧管理流程，全程数字化、模式化、平台化、自动化；

第二：简单革命——规模聚合上做好减法乘法，在管理运营上做好减法除法，大道至简，简单累加即是复杂和实力；

第三；卫生革命——细节标准，公开点评，不定时抽查，专业维护；

第四：质量革命——所有产品随机抽查送检，树立整体形象，建设品牌商誉，通过产品和服务的公开化来取信消费者；

第五：服务革命——追求极致，对标海底捞，建立红黄牌制度等；

第六：效益革命——极致成本控制，计较每一个铜板；

第七：规模革命——聚合形成局域和全域行业垄断，竞争竞合；

第八：产品革命——分工协作，精工细作，确定标准，更新迭代；

第九：形象革命——统一标识，统一广告，统一形象，融入市场；

第十：技术革命——聚合创新科技应用，支付、直播、平台、公开等；

第十一：人力革命——《独立经济体》，极致效率，综合考评；

第十二：分享革命——《创始合伙人》创新商业模式，公平公正，责、权、利合理分配：

第十三：管理革命——公开合规，严格执行《万维标准品控手册》；

第十四：赋能革命——《动车组》全员动能驱动，《永动机》之基业长青；

第十五：外卖革命——《共享快递》《万户侯之服客系统》，责任区域覆盖，全域解决物流快递最后500米难题；

在海滩上的夏季果汁

第十六：标准革命——重新定义“咖啡店酒吧”的行业标准；

第十七：赛场革命——自创商圈，自控赛道，建设商圈市场准入壁垒；

第十八：广告革命——开发行业广告潜力，通过自媒体、社交媒体等平台，创新广告模式；

第十九：内容革命——多元融入、创新时尚、走近客户、走进消费者；

第二十：维度革命——竞争竞合，底层降维，创建点、线、面、体思维模式；

第二十一：跨界革命——聚合效应，溢出效应等等。

下面，我们进入《共享咖啡店酒吧》创新商业模式落地实施层面的详细解析环节：

《共享咖啡店酒吧》产品线的设计和运营，这是酒吧行业的基本盘。很多酒吧行业的从业者，一直梦想着自己的酒吧能够像生意好的酒吧那样，每天营业额超过1000欧元、2000欧元甚至3000欧元，可是，当你放眼酒吧内部，盘点全部的产品商品，全部加起来也就几千欧元的价值，即便一次性全部卖光，也达不到自己的理想状态。

《共享咖啡店酒吧》设定的产品方案是——最少100个SKU，打破传统咖啡店酒吧服务项目的禁锢，创新增加产品品类，从目前的十几个、最多三四十个品类，直接增加到最少100个商品品类。想提高营业额，你首先得有东西卖，有服务提供给消费者。

《共享咖啡店酒吧》增加SKU商品品类的总体理念，还是聚焦在聚合规模上，提供分工协作、精工细作，实现共享分享、互助互利，我为人人，人人为我。我帮99位《创始合伙人》做好做精一个产品——“我为人人”，99位《创始合伙人》帮我做好做精99个产品——“人人为我”。这是一个浅显易懂的道理，但是，如果没有一个好的运营模式，实现起来却比登天还难。

《一洲华商道》规划设计《共享咖啡店酒吧》创新商业模式，一个“破局点”就是把“王牌主营”商品的咖啡，作为“引流商品”进行促销营销，但有一个必要的前提——咖啡本身的营业额比例，必须将低至10%以下，即彻底改变咖啡占咖啡店酒吧整体营业额超过40%以上的格局。

当《共享咖啡店酒吧》咖啡的营业额下降至10%以下，我们的运营“引流品”就设定为咖啡，有口号就是——《喝一杯，明天送一杯》。这是一个具备绝对杀伤力的引流策略，任何一个单体个体酒吧，绝对没有实施这个竞争策略的可能。就像经营一家餐馆，虽然消费者是来吃饭的，但是，餐馆靠的是菜赚钱，当菜品足够多的时候，米饭就可以半价或免费。

如果聚合100家、1000家、5000家甚至1万家的咖啡店酒吧，仅供应链的成本结余空间就非常巨大。《共享咖啡店酒吧》平台原价供应所有原材料，有加盟的《创始合伙人》咖啡店酒吧，自己直接支付供应链，平台只提供规模议价服务和《创始合伙人》权益保障，不做中间商，不收佣金，不加价。

《共享咖啡店酒吧》管理平台本身就是《创始合伙人》自己聚合创建的，不是第三方公司，即便有盈利，也是《创始合伙人》分享超过60%的盈利分红，而且，运营管理《共享咖啡店酒吧》平台的CEO管理团队，本身也是在《创始合伙人》内部的公开选聘。根据加盟《创始合伙人》咖啡店酒吧的毛利润，指定一定的比例作为《共享咖啡店酒吧》平台的收益。例如毛利率的5%，即月营业额流水2万欧元，毛利1万欧元，平台收益500欧元。这500欧元的平台盈利，其中的60%还是由全体《创始合伙人》共同分享。

《共享咖啡店酒吧》平台为加盟《创始合伙人》咖啡店酒吧，提供全方位标准化、数字化、程序化和自动化等现代化管理服务，很多工作分工细作才能降低成本，才能增强竞争力。传统酒吧一家一户单打独斗，麻雀虽小五脏俱全，眉毛胡子一把抓。其实，即便是小如咖啡店酒吧，供应链、物流、加工、服务、管理，是不同的五件事，通过规模聚合，协作分工，精工细作，我为人人，人人为我，我们侨界华商咖啡店酒吧从业者，只需要做好两件事——提供终端服务和专项单品加工。

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